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Les 10 commandements d’un bon reporting

Publié le : 03/02/2021 à 10:24:02

Sénèque : « il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va »

Le reporting doit être une boussole pour les dirigeants, il indique d’où l’on vient et la trajectoire que prend l’entreprise, d’autant plus utile en ces temps incertains. Quelques conseils pour bien appréhender un reporting :

1 – Du reporting, ton ami tu en feras

Beaucoup de dirigeants pilotent encore leur entreprise à vue, à partir des contrats signés, le CA et le solde de trésorerie. Ces indicateurs sont indispensables mais en aucun cas suffisants. Le reporting doit être créé par ou avec le dirigeant afin qu’il puisse se l’approprier et s’en servir de manière opérationnelle.

2 – Par la comptabilité tu passeras

Encore trop souvent les reportings sont établis à partir de différentes sources d’informations de gestion qui ne sont pas rapprochées de la comptabilité, ou parfois une fois par an. Lors du rapprochement avec la comptabilité, il y a souvent des écarts pour lesquels du temps sera perdu à en rechercher les causes et les conséquences. Il est préférable de prendre du temps à bien concevoir son reporting à partir des éléments comptables que de perdre du temps ensuite à essayer de le réconcilier avec la comptabilité pour l’analyser.

3 – La topline tu détailleras

Comment est constitué mon chiffre d’affaires ? Par canal, par commercial, par produit, par zone géographique ? Comment ont évolué mes KPI (leviers de croissance et de rentabilité) ? Quelles sont les impacts des décisions prises le(s) mois précédent(s) ? Quelle visibilité sur les mois à venir (pipe commercial) ?

4 - Un cash report tu établiras, mais suffisant il ne sera pas

Bien construit, le cash report est un outil analytique puissant qui permet de visualiser les flux de cash entrants et sortants par nature (clients, type de fournisseurs, salariés, charges sociales, etc.). Néanmoins, il existe très peu de cas où un cash report est suffisant pour piloter une entreprise (lancement de la société par exemple). Il est indispensable d’avoir une visibilité sur le P&L (du CA à l’EBITDA) et sur le bilan (trésorerie et BFR), surtout depuis la Covid afin de pouvoir suivre les créances clients, les dettes fournisseurs ou sociales (reports d’échéances Urssaf et retraite par exemple).

5- Le bilan (dont le BFR) et le cash-flow tu maîtriseras

Pour comprendre les variations de trésorerie sur une période donnée, il convient de produire un bilan et un cash-flow. Ces deux éléments permettent de comprendre comment a varié la trésorerie entre le début d’une période (le début du mois M) et la fin de cette période (la fin du mois M). Une confusion fréquente est de considérer que le résultat d’une période se retrouve immédiatement en trésorerie. Théoriquement oui, si tous les clients, fournisseurs et autres organismes payent et sont payés le mois même de l’enregistrement comptable. Dans la pratique, c’est impossible. Une entreprise peut réaliser de bons résultats alors que sa trésorerie se dégrade ou, à l’inverse, réaliser des pertes tout en constatant une amélioration de sa trésorerie, sans même avoir levé de l’argent ou de la dette.Le cash-flow permet notamment d’avoir une visualisation synthétique de l’évolution de la trésorière entre les flux liés à l’activité (est-ce que mon activité a généré du cash ?), les flux liés aux investissements (ai-je investi ?) et les flux liés aux financements (comment ai-je financé mes investissements et le cas échéant ma perte ?). Le bilan servira notamment à comprendre la variation du BFR.

6- La balance âgée clients tu scruteras

L’objectif d’une entreprise est de générer de l’argent. Si l’argent ne rentre finalement pas, l’objectif n’est pas atteint. Dans des périodes de tension de sur la trésorerie, il est indispensable d’avoir un œil en quasi-permanence sur les retards de paiements clients et d’agir rapidement.

7 – Les moyens tu te donneras

Bien trop souvent les dirigeants considèrent la finance au sens large (et le reporting) comme un centre de coût. Évidemment, cela a un coût, mais quel serait le coût de l’absence de visibilité ? Quel gain lié à une décision prise à temps ? Quel confort de savoir où l’on se trouve ? La finance n’est pas un coût pour une entreprise et le dirigeant lorsqu’elle est correctement appréhendée. C’est un outil puissant pour accompagner le développement de l’entreprise.

8- Tes process tu formaliseras

Parce que prendre le pouls régulièrement de la santé de l’entreprise est important, il est nécessaire que le reporting puisse sortir en cas d’absence ou de départ d’un collaborateur. La chaîne ne doit pas être rompue. Pour cela, il faut écrire le process de production du reporting pour qu’une personne (interne ou externe) puisse prendre la relève sans perdre de temps.

9 – Tes process tu automatiseras

Dans tous les cas, la comptabilité devra être établie au moins une fois par an, les flux devront être traités, les factures transmises au service comptable, etc. Et le faire une fois par an est pénible pour tous les intervenants. Cependant, établir une comptabilité mensuellement ne coûte pas forcément plus cher et permet surtout un pilotage régulier, afin de pouvoir prendre les bonnes décisions pour rediriger les actions le cas échéant. Il existe aujourd’hui beaucoup d’outils, abordables, permettant de simplifier les process et d’automatiser la comptabilité, l’établissement et le partage des reporting. On peut citer à titre d’exemple : Sellsy, Evoliz, Quickbooks, Spendesk, Expensya, Loop, Power BI, etc.

10 – Un rituel tu en feras

Il peut arriver qu’après un certain temps, les dirigeants survolent le reporting, ayant toujours plus urgent à faire et qu’ils n’y consacrent pas suffisamment de temps. Les reporting ne sont pas établis que pour les investisseurs. La revue du reporting permet de prendre un peu de recul sur l’activité et de lever la tête. Il faut que cette revue devienne une habitude, un moment privilégié que le dirigeant s’accorde.